Ética nas Organizações

A ética pode ser considerada como um conjunto de valores e regras sociais que distinguem o que está certo do que está errado, ou seja, indicam quando um comportamento é socialmente aceitável ou não. Por outras palavras, uma actuação ética significa não mais do que respeitar os princípios morais da sociedade. Estes princípios morais constituem regras gerais de comportamento de grande importância para a sociedade que não podem ser estabelecidas ou modificadas pelas decisões de indíviduos isoladamente ou pelos poderes instituídos.
É evidente para todos a importância crescente que as organizações e a gestão vêm assumindo na sociedade moderna originando que qualquer decisão tomada pelos gestores tem necessariamente impacto ao nível social. Daqui que faça cada vez mais sentido aprofundar a questão da responsabilidade social das organizações e da ética nos negócios. De facto, a partir do momento em que as organizações se assumem como principais responsáveis pelo desenvolvimento económico dos países através da posse e uso dos seus recursos produtivos, é necessário que as organizações assumam alguma da responsabilidade pelo bem-estar das populações.
As organizações contribuem para esse bem estar através da qualidade da gestão pelo simples facto de procurarem atingir os seus objectivos pré-determinados (ver Qualidade da Gestão e Bem-Estar Social). Mas é também necessário ter em conta que existem inúmeras situações em que os interesses da organização são diferentes dos interesses da sociedade, levando, por vezes, a actuações menos éticas. De facto, as situações de falta de ética são originadas, na maior parte dos casos, pela incompatibilidade entre os interesses da organização os interesses pessoais dos seus membros ou entre os interesses da própria organização e os da sociedade. Estas situações ocorrem geralmente quando se tentam atingir benefícios, financeiros ou outros, no curto prazo, a “qualquer preço” e por quaisquer meios (mesmo ilegais, ilícitos ou injustos), quando se utilizam os meios da organização para benefício próprio ou quando não são executadas as funções ou as tarefas que se supõe serem executadas, entre muitos outras situações.
Embora exista grande quantidade de legislação que procura evitar muitas das situações consideradas como não éticas, é impossível ao legislador prever todas as situações possíveis, além de que se cairia numa situação de hiper-legislação. Por isso, muitas organizações, empresariais ou não, elaboraram os seus próprios códigos de conduta e de ética a que estão obrigados os seus membros como forma de preencher algumas dessas lacunas da legislação, nomeadamente para algumas situações específicas do contexto em que se inserem e das actividades que desenvolvem. Ainda com o mesmo objectivo de preencher lacunas na legislação e abordar questões específicas de cada sector ou actividade surgem os códigos deontológicos e de ética criados geralmente pelas associações patronais, profissionais, sectoriais e regionais e que obrigam os seus associados a respeitarem determinadas regra de conduta ética.
Ainda assim, uma conduta ética só é possível se cada um dos intervenientes actuar nesse sentido, particularmente não colocando os seus interesses pessoais à frente dos interesses da organização e da sociedade o que será facilitado a partir do momento em que os gestores se aperceberem de essa conduta também proporciona rentabilidade e ganhos financeiros.

Por Paulo Nunes - Consultor de Empresas (pcnunes@sapo.pt)

O que significa ser líder?

Muito se fala actualmente de líderes e de liderança, quem são os líderes de referência, quem são os bons, ou os maus exemplos de liderança. Mas o que significa ser líder, que responsabilidades acarreta, o que se espera de um líder? No campo desportivo, na política, nas empresas e até em família a liderança (ou a falta dela) está sempre presente e repercute-se sempre nos resultados atingidos. Um líder terá que trabalhar através dos outros, estabelecer uma rede de conhecimentos, cultivar relacionamentos e desenvolver uma perspectiva estratégica para com aqueles que lidera, tem em resumo que desempenhar múltiplos papéis. Enquanto os membros de um grupo de trabalho são responsáveis pelo desempenho de tarefas especificas, tem que confiar nas suas competências para atingirem os objectivos traçados e tem que ser especialistas naquilo que fazem, um líder deve gerir pessoas e processos, confiar nos outros e nas suas capacidades, tendo que dispor de um elevado grau de compreensão, capacidade de comunicação, principalmente saber ouvir, motivar e influenciar os membros da sua equipa e todos os que o rodeiam. O estabelecimento de fortes laços de confiança com os elementos da equipa favorece a comunicação e levam a um elevado grau de confiança, dos membros da equipa para com o seu líder e reciprocamente dos líderes nas suas equipas. O relacionamento com outros líderes de equipas com quem a sua interage irá facilitar e beneficiar a organização no seu todo. Com os seus superiores o líder deve ter um relacionamento positivo e deve ser o iniciador da discussão, mostrando compromisso para com a sua equipa e para com a estratégia da organização. Para que possa ter uma perspectiva estratégica da organização, o líder tem que estar a par da “big Picture”, ou seja tem que ter uma visão alargada e abrangente, esta visão deve ser a longo prazo e apontar claramente para o futuro. Operacionalmente terá que gerir a “agenda” da sua equipa de trabalho e garantir que as pessoas se focalizam no que é mais importante e não só no que lhes parece mais urgente. De uma importância fundamental é a capacidade que o líder tem que ter de harmonizar as expectativas que a organização tem relativamente aos colaboradores, mas também as que estes têm relativamente àquela, bem como as necessidades de desenvolvimento pessoal de cada um que devem ser valorizadas para que se possa trazer ao de cima o que de melhor há em cada um. Para que possa abarcar todas estas características, o líder tem que desempenhar vários papeis, como sejam o de liderar pelo exemplo, sendo o primeiro a inovar e a traçar objectivos ambiciosos. Tem que delegar, coordenando e desenvolvendo as capacidade de cada um e as suas, e finalmente tem que ter um papel de guia, motivando permanentemente e mantendo os canais de comunicação abertos para com os seus elementos e todos os que fazem parte do sistema organizacional. Liderar significa actuar no sentido de despertar, comprometer e satisfazer os motivos dos seguidores – num ambiente de conflito, competição e principalmente de mudança – que resulta em que esses seguidores possam agir em direcção aos objectivos tendo como fim a visão comum.

Por: Bernardo Nunes
Responsável da Empresa de Consultoria BNAN - Serviços Gerais de Gestão, Lda
bernardo.nunes@bnan.pt

Modelos de Ética nos Negócios

Existem três modelos de ética de tomada de decisões e que podem ser aplicadas nos negócios:

Modelo utilitário:

Este modelo tenta avaliar o efeito de determinadas decisões e comportamentos sobre os outros. O principal objectivo desta avaliação é o de proporcionar ao maior número possível de indivíduos um melhor bem-estar. Embora, por vezes, se prejudique uns para beneficiar outros, desde que os resultados positivos potenciais sejam superiores aos negativos, a decisão pode ser considerada boa e ética. O modelo utilitário é, desta forma, consistente com o estádio de contrato social identificado por Kholberg.

Este modelo prescreve alguns standards éticos, nomeadamente:

• Objectivos organizacionais: os gestores devem tentar satisfazer as necessidades dos clientes, fornecedores, trabalhadores e accionistas, concentrando-se nos objectivos financeiros da organização.
• Eficiência: os gestores e todos os restantes membros da organização devem tentar cumprir os objectivos organizacionais com a maior eficiência possível.
• Conflitos de interesses: os gestores e todos os restantes membros da organização não devem seguir os interesses pessoais que possam entrar em conflito com o cumprimento dos objectivos organizacionais.

O modelo utilitário possui dois grandes ramos: o ramo do acto utilitarista, que dá especial ênfase às consequências de proprocionar o maior bem para o maior número, e o ramo da regra utilitarista, que consiste em seguir regras pré-definidas para obter o maior bem para o maior número.

Modelo de direitos morais:
O modelo de direitos morais faz a avaliação das decisões e comportamentos, pela sua compatibilidade com os direitos fundamentais tais como o direito à vida, liberdade, saúde e privacidade da pessoa e do grupo.
De acordo com este modelo, as decisões e os comportamentos devem respeitar 6 direitos morais, nomeadamente:

• Vida e Segurança: os membros da organização, clientes e público em geral, têm o direito de não ter as suas vidas em perigo;
• Transparência: os membros da organização, clientes e público em geral têm o direito de não serem intencionalmente enganados na informação que lhes é transmitida;
• Privacidade: todos os cidadãos têm o direito de controlar o acesso e o uso da sua informação pessoal quer pelas organizações governamentais, quer pelos patrões e outros;
• Liberdade de consciência: todos os cidadãos têm o direito de recusar a obediência a ordens que violam as suas crenças religiosas e morais;
• Liberdade de Expressão: todos os membros da organização e outros têm o direito de criticarem ética ou legalmente as acções dos patrões. Naturalmente, este direito só tem validade se as críticas forem conscienciosas e verdadeiras, não violando os direitos dos outros dentro ou fora da organização.
• Propriedade Privada: os sistemas legais da maioria dos países reconhecem o direito individual à propriedade privada.

Modelo da justiça:
O modelo da justiça faz a avaliação das decisões e comportamentos no sentido de verificar a igualdade na distribuição dos benifícios e dos custos entre indivíduos e grupos. É, por isso, consistente com o estádio de princípios universais de Kholberg.
Os conceitos de justiça, igualdade e imparcialidade são suportados pelos seguintes princípios:

• Princípio da justiça distributiva: indica que os indivíduos não sejam tratados diferentemente com base em características definidas arbritariamente. Os indivíduos que são iguais em aspectos relevantes devem ser tratados igualmente, enquanto que os indivíduos que são diferentes em aspectos relevantes devem ser tratados na proporção das suas diferenças;
• Princípio da justeza: indica que os funcionários devem aceitar as regras da organização sempre que se verifiquem as seguintes condições: a organização é justa e os funcionários aceitam voluntariamente os benefícios por esta oferecidos; os funcionários seguem as regras da organização, mesmo que estas possam restringir as suas escolhas individuais;
• Princípio do dever: as decisões e os comportamentos são baseados numa variedade de obrigações universais tais como não injuriar os outros e não causar sofrimento desnecessário.

Os três modelos podem, conjuntamente, reforçar e suportar um enorme padrão de decisões e comportamentos. Outras vezes, basta apenas um único modelo para suportar como éticas as decisões e comportamentos.
Cada um destes três modelos éticos apresenta diversas vantagens e desvantagens. A forma utilitária de ver as coisas é mais compatível com os objectivos de eficiência, produtividade e rentabilização dos lucros. Por seu lado, os modelos de justiça e direitos morais realçam os direitos individuais. Se os gestores lidarem exclusivamente com estes dois modelos, eles provavelmente serão menos inovadores, menos receptivos à mudança tecnológica, com menos vontade de arriscarem e menos eficientes. Os indivíduos que tentem alcançar as decisões ideiais em termos de ética, irão ter muita dificuldade, apesar da probabilidade aumentar quando estes três modelos são usados conjuntamente.

Por Paulo Nunes - Consultor de Empresas (pcnunes@sapo.pt)

Estratégias Genéricas de Michael Porter

Segundo Michael Porter, as organizações podem optar entre três estratégias genéricas para obtenção de vantagens competitivas sobre os seus concorrentes: o baixo custo, a diferenciação e o enfoque. Deste modelo resulta que as organizações devem fazer dois tipos de opções das quais resulta uma das referidas estratégias genéricas:
1. Qual o âmbito competitivo: actuar num mercado mais amplo ou apenas num conjunto restrito de segmentos;
2. Qual a vantagem competitiva: superiorizar-se à concorrência através de custos mais baixos ou através da diferenciação.

Liderança no Custo
Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com menores custos em todo o sector. O seu âmbito de actuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector, são, geralmente, as economias de escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos factores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.

Diferenciação
Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização actua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.

Enfoque
Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratégia de enfoque pode ser dividida em enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e em enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo). A questão base desta estratégia é a selecção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores.

Por Paulo Nunes - Consultor de Empresas (pcnunes@sapo.pt)

A “Rentabilidade da Ética”

A rentabilidade de uma actuação ética decorre directamente da importância e poder que a opinião pública vem adquirindo em especial nas sociedades desenvolvidas. Este poder da opinião pública torna inviável, ou pelo menos arriscado, qualquer tentativa de ganhar dinheiro à custa da ética. Os atentados contra o meio-ambiente ou contra a saúde pública, a discriminação racial, religiosa ou sexual, a publicidade enganosa, por exemplo, sempre que descobertos, levam a situações de contestação ou desaprovação social, com consequências negativas para a imagem corporativa da organização, levando geralmente a quebras nas vendas e a situações de graves prejuízos financeiros. Como agravante, a falta de ética constitui um importante factor de desmotivação, podendo originar um mau clima organizacional e a não identificação dos trabalhadores com a organização, acarretando invitáveis consequências negativas ao nível da produtividade e da eficiência.
Neste contexto, as organizações modernas só podem ser rentáveis no longo prazo se tiverem sempre presente o conceito de ética, ou seja, se tiverem linhas de conduta que não provoquem externalidades negativas na sociedade e seus interesses. Por outro lado, a organização só se pode desenvolver se tiver em atenção, além dos objectivos financeiros, a sua responsabilidade social. A base das sociedades actuais são as organizações (como referido antes, vivemos na sociedade das organizações), daí estas terem-se transformado na chave do desenvolvimento das populações, do progresso, da cultura e da civilização. Assim sendo, o poder crescente das organizações na sociedade deverá ser contrabalançado por responsabilidades sociais acrescidas. As organizações deverão passar a desempenhar parte do tradicional papel do Estado na defesa das questões de interesse social sob pena de serem sancionadas pela sociedade em geral.
Desta forma, a ética e o assumir das responsabilidades perante a sociedade pode converter-se num dos principais activos da organização, dado que gera confiança e transmite uma boa imagem da mesma junto de todos os que com ela se relacionam (sejam eles accionistas, funcionários, fornecedores, clientes ou opinião pública em geral). Assim, num mundo de crescente globalização da competição, torna-se sempre vantajoso corresponder às expectativas da sociedade.

Organização Formal vs. Organização Informal

Para que a organização funcione de forma a atingir os objectivos pré-determinados são necessários a coordenação e o controlo das acções de todos os seus membros. É à forma que se estabelece para a execução dessa coordenação e controlo, nomeadamente através da criação de estruturas organizacionais e da definição de regras, políticas e procedimentos, que se dá a designação de organização formal.

Existe contudo, em qualquer organização, um conjunto de relações ou interacções que surgem expontaneamente entre os seus membros e que não são previstas ou formalizadas pela organização formal. É a este conjunto de interacções que geralmente se atribui a denominação de organização informal ou espontânea. Alguns exemplos são os grupos das cartas, da caça ou da pesca ou ainda o grupo que normalmente almoça junto e cujos membros se relacionam entre si informalmente qualquer que seja a sua posição hierárquica no interior da organização.

Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e de compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da organização assumem uma importância fundamental pois é delas que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual, por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores.

É devido a esta importância das relações informais que cada vez mais os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo das suas causas e consequências bem como na procura de formas adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objectivo que são organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros da organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as viagens, entre outros.

A própria organização formal tem uma forte influência quer quantitativa quer qualitativa sobre a organização informal, daí que a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e procedimentos devam ser definidas por forma a facilitar e incentivar as relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.

É do conjunto formado pelas estruturas, regras e procedimentos que constituem a organização formal e pelas relações/interacções informais entre os seus membros que constituem a organização informal que resultam as organizações reais tais como as conhecemos.

Sendo a organização formal um modo de coordenação das acções para satisfazer determinadas necessidades, esta deve incluir duas componentes fundamentais: uma em que são definidas as regras de actuação e outra em que são definidas as regras de compensação. Naturalmente deve existir equilíbrio entre o que é dado e o que é recebido em troca por forma a que todos os membros da organização sintam que é feita justiça.

Juan Antonio Pérez López em “Fundamentos da la Dirección de Empresas”[i], antigo professor e Director Geral do IASE* em Barcelona define estas duas componentes como o sistema produtivo/comercial ou regras de operação e o sistema de incentivos ou regras de remuneração:

• No sistema produtivo/comercial são especificadas as regras de actuação ou operação que permitem à organização e aos seus membros desenvolver as suas actividades por forma a atingir os objectivos organizacionais pré-definidos, ou seja, define o que (e como) cada membro deve oferecer à organização;
• No sistema de incentivos são definidas as regras de compensação ou retribuição dos membros da organização por forma a que estes se sintam motivados a realizar as acções enunciadas no sistema produtivo/comercial, ou seja, determina o que cada membro deve receber em troca da colaboração prestada.

Além da definição dos sistemas produtivo/comercial e de incentivos, é necessário ter em atenção de que os objectivos formulados sejam possíveis de alcançar, que os membros da organização saibam exactamente quais as suas tarefas (as quais são definidas pelo sistema produtivo/comercial) e que se sintam motivados e queiram efectivamente desenvolver as tarefas que lhes estão destinadas.

Esta motivação para a realização das tarefas, depende não apenas das suas capacidades e competências, mas também do sistema de incentivos e ainda do clima organizacional proporcionado pela quantidade e qualidade das relações/interacções humanas existentes, quer com os seus superiores, quer com os seus subordinados e colegas.

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* IASE - Instituto de Estudios Superiores de la Empresa
[i] López, Juan Antonio Pérez, “Fundamentos de la Dirección de Empresas”, Ediciones Rialp, 1996


Por Paulo Nunes - Consultor de Empresas (pcnunes@sapo.pt)

Determinantes da Motivação

Diversas investigações recentes têm tentado esclarecer as influências da satisfação (baseada nas emoções individuais) na motivação (baseada na percepção cognitiva da função) e vice-versa. Segundo essas investigações, a percepção é não apenas influenciada como também influencia a satisfação, ou seja, existe uma relação de interdependência entre ambas. De facto, através do recursos a técnicas analíticas, L. A. James e L. E. Tetrick[i] vieram invalidar, em 1986, os pressupostos de que a satisfação é a primeira causa da percepção cognitiva da função, embora a influencie.
Esta conclusão vem assim reorientar a atenção dos gestores para a motivação enquanto causa da satisfação e não o contrário. Por outro lado, mais satisfação não significa, necessariamente, mais produtividade, o que não acontece com a motivação. Na verdade, a motivação é, como vimos, uma das principais determinantes da produtividade, sendo esta mais uma razão para a atenção dos gestores.
Em relação às principais determinantes da motivação Carlos Alves Marques[ii] divide-as em cinco dimensões, a saber:
- Concepção dos Sistemas de Trabalho
- Concepção dos Sistemas de Recompensa
- Caractrísticas Individuais
- Participação
- Cultura Organizacional


Sistemas de Trabalho/Tarefas Desempenhadas

Os sistemas de trabalho estão directamente dependentes das competências de quem efectua a estruturação das funções ou do trabalho. Na maioria das vezes, a estruturação de funções é efectuada com pouca ou nenhuma participação das Direcções de Recursos Humanos, levando a que se tenham em consideração apenas critérios de eficácia e eficiência esquecendo os interesses dos trabalhadores, podendo assim contribuir para a desmotivação. Carlos Alves Marques[iii] considera a estruturação de funções como a dimensão “hard” determinante da motivação e, consequentemente do desempenho individual, da produtividade e da competitividade; dimensão “hard” porque as funções monótonas e repetitivas ou desadequadas às suas capacidades e interesses dificilmente motivarão o trabalhador, mesmo que se sinta identificado com os objectivos organizacionais, satisfeito com as relações com os superiores colegas e subordinadas ou com a remuneração e outras recompensas recebidas. Ainda segundo Carlos Alves Marques, a partir do momento em que o trabalho está bem estruturado, diversas outras determinantes da produtividade e do bem-estar dos trabalhadores tornam-se mais fáceis, nomeadamente a gestão de equipas, a liderança, a obtenção de resultados, entre outros (a chamada dimensão “soft”).


Sistemas de Recompensas

As Teorias das Expectativas, do Reforço e do Estabelecimento de Objectivos tinham já confirmado o impacto das retribuições na motivação. É necessário, contudo, sublinhar que estas retribuições ou recompensas não incluem apenas as retribuições monetárias, mas também recompensas como a formação (desde que corresponda a uma necessidade sentida pela pessoa), o estatuto ou a carreira profissional. Tal como se tinha já concluido pela Teoria da Equidade, estas recompensas devem ser atribuidas por forma as pessoas sintam que é feita justiça, a qual é determinada pela equidade na relação resultados/recompensas com a relação resultados de outras pessoas/recompensas atribuidas a outras pessoas. É necessário não esquecer que esta equidade deve sê-lo também a nível externo (equidade em relação a pessoas de outras organizações) pois dela depende o sentimento de identificação com a organização.


Caractrísticas Individuais

As características individuais, entre as quais estão os interesses, as atitudes e as necessidades do indivíduo, constitui outra importante determinante da motivação. As três principais características determinantes da motivação podem ser distinguidas em:
- Locus de controlo interno versus locus de controlo externo: pessoas com locus de controlo externo (que atribuem o sucesso à sua própria acção) são mais facilmente motiváveis do que as pessoas com locus de controlo externo (que atribuem o sucesso a causas como a sorte).
- Auto-estima: pessoas com auto-estima mais elevada são mais facilmente motiváveis do que as pessoas com baixa auto-estima.
- Necessidades de sucesso: pessoas com mais necessidades de sucesso são mais facilmente motiváveis.


Participação

Tal como concluido pela Teoria do Estabelecimento de Objectivos, a identificação das pessoas com os objectivos organizacionais é fundamental para a sua motivação. Uma das formas de conseguir essa identificação é através da participação, directa ou indirecta, no estabelecimento desses mesmos objectivos. Mas não basta a participação na definição dos objectivos: é necessária também a participação na elaboração dos planos, da definição das políticas, regras e procedimentos, na gestão corrente e na tomada de decisões do dia-a-dia - é a chamada gestão participativa.


Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional representa o sistemas de normas e valores sociais (padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimento) aceites e partilhados por todos os membros da organização. A importância da Cultura Organizacional como determinante da motivação deve-se essencialmente às funções que desempenha[iv]:
- Dar um sentimento de identidade aos membros da organização
- Incentivar o empenhamento das pessoas
- Guiar e modelar o comportamento das pessoas

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[i] L. A. James and L. E. Tetrick, “Confirmatory Analytic Tests of Three Causal Models Relating Job Perceptions to Job Satisfaction”, Journal of Applied Psychology, 1986
[ii] Carlos Alves Marques, “Value Analysis in Organisational Context”, Tilburg University Press, 1991
[iii] Marques, Carlos Alves, “Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas”, Publicações Dom Quixote, 1996
[iv] Smircich, L., “Concepts of Culture and Organisational Analysis”, Administrative Science Quarterly, 1983


Por Paulo Nunes - Consultor de Empresas (pcnunes@sapo.pt)